Ocak 2014’te Mary Barra, General Motors’un CEO’su olduğunda bu atama yalnızca kurumsal bir terfi değildi; liderlik tarihine geçen bir eşikti. Barra, dünyanın en büyük otomotiv şirketlerinden birinin ilk kadın CEO’su oldu. Ancak bu başarı, tek bir anda ya da sembolik bir tercihle gelmedi. 1980 yılında Pontiac Motor Bölümü’nde montaj hattında başlayan, 34 yıla yayılan bir öğrenme, emek ve gelişim yolculuğunun doğal sonucuydu.
Mary Barra’yı farklı ve öğretici kılan şey tam da burada başlıyor. Liderlik literatürü, “içeriden yetişen liderlerin” organizasyonel bağlamı daha derin kavradığını söylüyor. Harvard Business Review’da yayımlanan araştırmalar, operasyonun her katmanında deneyim kazanmış liderlerin kriz dönemlerinde daha soğukkanlı ve çözüm odaklı davrandığını ortaya koyuyor. Barra’nın liderliği, bu bulguların canlı bir örneği.
Kendi sözleriyle bu yaklaşımı çok net ifade ediyor: “General Motors’daki ilk işim montaj hattında kalite kontrolörüydü. Kaput ve çamurluklar arasındaki uyumu kontrol ediyordum… Böyle bir iş, size böyle bir iş yapan tüm insanlara değer vermeyi öğretir.”
Bu cümle, yalnızca tevazu değil; sistemsel empati içeriyor. İşin nasıl yapıldığını bilmek, o işi yapan insanları anlamayı da beraberinde getiriyor. Günümüz liderlik çalışmalarında empati, artık “yumuşak beceri” değil; stratejik bir yetkinlik olarak ele alınıyor.
Mary Barra’nın bir diğer güçlü vurgusu ise sürekli gelişimle ilgili: “Eğer dünya yüzde 10 gelişiyorsa ve siz yüzde 2 gelişiyorsanız, gelişiyor olabilirsiniz fakat kaybediyorsunuz.”
Bu bakış açısı, göreceli rekabet kavramını hatırlatıyor. McKinsey raporları, özellikle teknoloji ve üretim sektörlerinde liderlerin yalnızca kendi performanslarına değil, pazarın hızına kıyasla nerede durduklarına bakmaları gerektiğini vurguluyor. Barra’nın “ilerlemeyi kazanmakla karıştırmayın” sözü, bu nedenle son derece kritik.
Mary Barra’nın kariyerine baktığımızda, literatürde sıkça konuşulan Cam Uçurum Teorisi’ni de fiilen çürüttüğünü görüyoruz. Bu teori, kadın liderlerin genellikle kriz dönemlerinde, başarısızlık riski yüksek pozisyonlara getirildiğini söyler. Barra ise derin teknik bilgisi, organizasyonel hafızası ve kararlı liderliğiyle bu riski avantaja dönüştürdü. GM’deki geri çağırma krizleri, grev riskleri ve dönüşüm süreçlerinde sergilediği duruş; proaktif, şeffaf ve çözümcü liderliğin güçlü bir örneği oldu.
Onun liderliğinden çıkarabileceğimiz dersler oldukça net. Mary Barra, sorunları saklamayı değil, görünür kılmayı seçti. Psikolojik güven ortamı yarattı; insanların konuşabildiği, geri bildirim verebildiği bir kültürü teşvik etti. Google’ın “Project Aristotle” araştırmasının da gösterdiği gibi, yüksek performanslı ekiplerin temelinde psikolojik güven yatıyor. Barra bunu kurumsal bir refleks hâline getirdi.
Aynı zamanda değerleri güncelledi ve onları duvarda yazan cümleler olmaktan çıkarıp günlük kararlara taşıdı. Saygı, empati ve adalet kavramlarını yalnızca söylemde değil, politikalarla ve uygulamalarla destekledi. Çeşitlilik ve kapsayıcılık alanında attığı adımlar, organizasyonel bağlılık ve çalışan deneyimi üzerinde ölçülebilir etkiler yarattı.
Mary Barra’nın dikkat çeken bir diğer yönü de “varsaymamak”. Liderlik çalışmalarında sıkça vurgulanan bir tuzaktır bu: Lider bildiğini varsayar. Barra ise soru sorar. Dinler. Geri bildirim alır. Bu yaklaşım, çevik organizasyonların temel davranış biçimlerinden biridir.
Kişisel gelişim tarafında ise istikrar göze çarpar. Jiu-Jitsu ile ilgilenmesi, yalnızca bir hobi değil; enerjiyi doğru yönlendirme metaforudur. Çalışanların kinetik enerjisini bastırmak yerine harekete geçiren bir liderlik anlayışı sergiler. Ve en önemlisi: yaptığı işe tutkuyla yaklaşır. 30 yılı aşan bir kariyerde bu tutkuyu koruyabilmek, başlı başına bir liderlik başarısıdır.
Mary Barra’dan öğrenirken kendimize şu soruları sormak iyi bir başlangıç olabilir:
Mary Barra’dan ve benzer liderlerden öğrenebiliriz. Ancak asıl fark, öğrendiklerimizi günlük davranışlarımıza ve kararlarımıza kattığımızda ortaya çıkar.
Resim kaynak bilgisi: stanford.edu